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面对危机,“4R模型”助企业反脆弱

  Sophie  2020-02-24 00:00:00   世界澳门葡京娱乐网站
掌握4R模型,是为了构建对危机管理的意识与能力,但这并非一劳永逸,危机管理不仅要付诸实践,还应贯穿经营始终,只有这样,才能在抗击打的过程中,不断提升企业的反脆弱力。

这一次突如其来的疫情,让所有人始料未及。中国企业,尤其是备受冲击的消费、出口等行业企业,也在经历着一场生死时速的考验。

疫情是重大危机,不确定性环境是常态,应对危机也是企业的经营常态。因此,建立风险意识和危机管理,应是企业运营管理的重要一环。

美国危机管理大师罗伯特·希斯曾提出“4R模型”,即由缩减力(Reduction)、预备力(Readiness)、反应力(Response)、恢复力(Recovery)四个阶段组成。通过对这四个阶段的计划,让企业做好危机处理的准备、应对以及恢复,从而尽可能地降低危机情境的攻击力和影响力。

掌握4R模型,是为了构建对危机管理的意识与能力,但这并非一劳永逸,危机管理不仅要付诸实践,还应贯穿经营始终,只有这样,才能在抗击打的过程中,不断提升企业的反脆弱力

1、缩减力——从源头打造超强抵御力

4R模型中,缩减力指的是确认危机来源,进行风险评估和风险管理,通过降低风险的举措,摊薄不善的资源管理,从而大大缩减危机的发生及冲击力。这一阶段的策略,主要从环境、结构、系统和人员这几方面着手。

缩减危机管理,是危机管理的核心内容。这一环节体现了企业“居安思危”的策略思维。这种超前的预见性,有助于企业“事先”熟悉各种危机情况,提高有效解决问题的技能。

所以,好的管理,尤其是有效的危机管理,是从组织的产生时就开始的。

这种极易被企业忽视的重要工作,却能够极大的减少危机的成本与损失。多次历经生死考验的华为,就是一家在危机中成长茁壮的伟大企业。

此前美国制裁华为事件,对华为实施全面封锁,几乎置华为于绝境之中。然而重压之下,华为绝地反击,动员全体员工,顶住压力,见招拆招,推出各种“备胎计划”。结果华为业务不仅没有中断,业绩还远超预期,增长了18%。

2019年华为便发文,表示给每个在职员工多发一个月的工资,同时,为国产替代的项目团队另外再发20亿的专项奖金。

在这样的境遇之下,华为仍能化险为夷,扭转局面,可见其反脆弱力之强。华为是如何面对风险与危机的呢?答案是从源头打造极强的风险抵御能力,降低危机发生时的破坏力。具体的做法就是激发组织活力。

《华为基本法》中提到:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态;我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力,不断提高公司的整体响应能力。

《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》中也曾提出,华为公司持续发展的关键是“方向大致正确,让组织始终充满活力”,人力资源管理的主要途经是“优化价值创造管理循环,基于信任,简化管理”。

不管是“基于信任,简化管理”的方式还是“基于利益分配”的规则,都是华为激活组织的有效手段,让组织成为企业在应对外部不确定性时的最有力的坚硬盾牌。

可见,“凡事预则立,不预则废”,尤其处境越好时则越应思变,否则处境艰难时,就很难熬过寒冬。从自身“下手”,才能提高面对危机时的胜算。

2、预备力——危机演练融入日常经营

预备力指的是建立监视和预警系统、对员工进行培训,提高应对危机能力。它们监视一个特定的环境,从而对每个细节的不良变化都会有所反应,并发出信号给其他系统或者负责人。

它可以让企业在应对危机时反应更快,能清楚了解危机爆发的前兆,以及设置一套完整有效的危机预警系统。通过训练和演习,让每一个员工都掌握危机处理方法,从而在危机当前时从容应对。

奈飞,从零到千亿美元市值的传奇企业,甚至一度超越迪士尼。这家后起之秀的成长之路,就离不开对复杂环境的应对之策。

奈飞CEO哈斯廷斯曾说过,“我们太沉迷于一种想法:不要成为下一个柯达或者美国在线,不要成为一家死守本业,而错过大趋势的公司。我们当时说,如果别人对此存有偏见,我们反而必须更加进取,我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度”。

那么,奈飞是如何进取的呢?面对变幻莫测的外部环境,奈飞的做法是用脆弱对抗脆弱。即为了让公司系统更加稳固,方式不是严格保护它们,而是主动的随机性增加破坏性测试,倒逼研发人员在不断修正中加强面对风险的能力。

具体的做法就是在AWS建立一个叫做Chaos Monkey 的系统,这个系统的功能就是“制造混乱”。随着系统的不断完善,猴子的攻击力也相应提升,研发人员的修复能力也在进一步提升,从而使得奈飞的服务更加稳固。

避免在危机中手忙脚乱的方法是,将危机演练融入日常经营中,通过这种做法,可以有效提高应对危机的反应。

3、反应力——快速做出最佳决策

在危机已经来临的阶段,分析危机的影响,制定危机管理计划,并具备必要的资源和技能,是企业应对危机的有效做法。危机反应管理包括了决策制定、媒体管理、与利益相关者沟通等。

在这一阶段,企业需要尽可能的获得更多的时间来应对危机;其次是更多的获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度;最后是企业制定策略降低损失,以最小的成本消除危机。

2003年非典疫情也曾让大批企业挣扎于生死之间。尤其对于旅游行业,可以说是毁灭性的灾难。疫情之下,无人出游,让以卖机票和酒店为主营业务的携程备受冲击。

当时的携程,因为中国旅游市场的高速增长,而收获出色的销售成绩,创始人梁建章还曾提出过上市的目标。

然而,非典的到来,让携程的业绩瞬间一落千丈,不说上市,连生存都成了问题。当时,为了熬过这场疫情,同行很多公司开始裁员行动。

然而梁建章的做法却是反其道而行之——他坚持不裁员,保留了几乎所有员工,通过“每天上半天班,发60%的工资”的方式降低运营成本,同时还积极开拓新的业务来源,争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目,为携程争取到了可观的现金收入。与此同时,在此业务低迷之际,携程不忘潜心苦练内功,进行大量的培训和业务流程优化,增强员工的业务能力。

因为梁建章坚信,疫情控制过后,旅游行业必然会迎来报复性增长。果然,非典过后,中国的旅游市场迎来了大爆发。

在超快速的反应之下,携程做好应对之策,一路高歌猛进,最终在同年年底,成功登陆美国纳斯达克。而相较于其他同行,那些裁员的企业,因没有足够的人手应对非典后的市场爆发,从而错失了高速增长的业务。

危机来临,应审慎度势,主动作为,以最佳决策应对,才会有助于企业的长远发展。

4、恢复力——恢复成长的能力

在这一阶段,危机得以控制后,企业应将人力、财力、物力以及工作流程恢复到常态,而迅速挽回损失就上升为首要工作。一是后续形象的恢复和提升;二是对危机管理的总结,为日后的危机管理提供经验支持,避免重蹈覆辙。

稻盛和夫曾在《萧条中飞跃的大智慧》的发言报告中说,企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

京瓷经历过各种各样的经济萧条,但每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。这是因为稻盛和夫坚定了“把萧条视为成长的机会”的信念。“将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。”

稻盛和夫始终确保京瓷拥有足够的资金,如在2016年时京瓷随时可以使用的现金就有7000亿日元,哪怕两年、三年销售额为零,京瓷也依然可以生存。因此稻盛和夫也坚信这样,不管遭遇怎样的萧条,都不会很快动摇京瓷经营的根基。

通过以上4R模型的危机管理,企业能不断构建自身的反脆弱力。疫情不是企业面对的唯一危机,在充满不确定性的环境下,企业要面对的境况越来越复杂。面对未知的危机,努力打造好自身的“免疫力”,以及准备应对危机的应急预案和物资储备,都将成为每一家企业永续经营的最大财富。

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