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一文看懂如何保持战略定力的“三板斧”

  百思特管理咨询集团  2020-06-01 00:00:00   中国企业变革专家
百思特管理咨询集团总裁陈浩以“战略定力对反脆弱的重要性—不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”为主题,结合具体案例给出了保持战略定力的“三板斧”

导读

日前,百思特管理咨询集团总裁陈浩先生受邀参加由中国领先的人力资源媒体品牌HRoot主办的人力资源领域顶级大会--“创未来 · 共生长 | 2020HRoot首席人力资源官大会(CHRO DIALOGUE)”系列直播Ⅱ。陈浩先生在直播中分享了《战略定力对反脆弱的重要性》,吸引了大批“粉丝”上线观看听讲,本次直播好评如潮,令人受益匪浅。现将陈浩先生演讲的内容精华整理成文,且在文末附上回看通道。

战略定力对反脆弱的重要性

面对未来可能长期存在的“黑天鹅”,不少企业和组织都面临着重新定位、调整战略的问题。如何在坚持主航道的前提下寻求新的业务增长点?如何选择关键领域集投入资源?

百思特管理咨询集团总裁陈浩以“战略定力对反脆弱的重要性—不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”为主题,结合具体案例给出了保持战略定力的“三板斧”:1.定义中长期战略目标和短期工作要求;2.清晰定义企业自己的价值主张;3.坚持资源投入在主航道,有战略耐性。

什么是战略定力


■ 战略聚焦:清晰自己该做什么,不该做什么,尤其对中小企业,资源是有限的,做好一个事情已经很不容易了。

■ 战略信心:坚定选择,并对选择充满信心,很多企业唯一不变的是变化,反思和调整之外,方向、使命一定要坚定。

■ 战略耐性:坚持是长期的。不少企业因为没有战略信心而充满变化、或者因为战略不聚焦而充满变化,短期内看不到成果便急着更换方向和领域,这是不正确的。像华为,几十年如一日投入在一个领域,在自己的领域做出成绩,这个就是战略耐性。

战略决心:既定的战略需要坚决有效执行,第一坚定战略,第二执行到位,要将战略落实到每一年每个月每一周每一天的工作计划中,定期检查回顾并纠偏,即PDCA,这是管理的基础。

如何保持战略定力的“三板斧”

■ 有战略——坚持梦想

首先清楚企业的基因是什么?

例如腾讯和阿里,腾讯的基因是社交,因此腾讯始终坚持一切围绕QQ和微信进行变现;而阿里的基因是买家和卖家的拉通,其最佳工具就是支付宝,阿里曾尝试增加支付宝的社交功能,但效果并不理想。这个就是基因。在支付宝合作伙伴大会上,支付宝宣布进行全面升级,将自己打造成为全球最大的数字生活开放平台,“支付宝要成为服务业数字化的新基建”,将从金融工具平台升级到数字生活服务平台,这才是符合阿里基因的。

再例如,格力掌握空调的核心技术,将空调做到了中国领先。其实格力也曾尝试涉足手机领域,结果黯然退场。我们不禁思考,为什么华为拥有To B基因的公司可以做手机、而做To C业务的格力却不行?这个或许可以从格力的使命和愿景看出一二——“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境;缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”。

手机依赖技术创新。格力掌握了空调的核心技术,掌握了强大的工业制造的技术,但并没有掌握手机的核心技术,无独有偶,富士康也没有成功做成品牌手机。而将华为手机推向全世界的华为,提出了构建万物互联的智能世界,这个是基于华为多年来在通信领域的技术积累,充分利用了华为的优势基因。华为在做运营商业务的时候在通信领域积累、沉淀了强大的技术,因此手机制造成为华为的优势基因,其所提出的“物联网”“智能世界”等理念才具备一定的前瞻性以及成功的可能性。

■ 有聚焦的战略——坚持自己的特点做好产品

思考自身和同行的区别是什么?你的独特的价值主张是什么?

举个例子,对比一下Walmart与Costco两家超市。

Walmart关注注重“成本”的购买者, 采用“低成本”策略, 拥有遍布世界的沃尔玛连锁卖场。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

Costco则致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。Costco作为全世界销售量最大的连锁会员制的仓储批发卖场,成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。具体表现在:选择市场上最受欢迎的品牌商品;以较大数量的包装销售,降低成本并相对增加价值;持续引进新的有特色的进口商品以增加商品的变化性;随时反应厂商降价或进口税率的降低回馈给会员。

一般而言,在选择核心价值主张的时候主要从几个方面来看:

1、 行业成功要素,比如:技术、资金等;

2、 客户购买决策要素,比如:价格、设计款式、性能等等;

3、 自身的资源能力与上面两类要素的匹配度。

企业的价值最终体现在产品上,做好自己的产品才是企业成功的关键(例如格力空调)。对于多数企业而言,希望自身各方面都突出是不太现实的,特别是对中小企业。因此,在战略层面上看,虽然长期来看,取长补短比扬长避短重要,但短期内扬长避短更为重要。总之,中小企业可以胸怀大志,有远大的梦想和使命,但是落到中短期战略上,必须要有明确的特点和目标。

■ 有资源投入的聚焦战略——坚持在关键领域投入资源


华为:板凳要坐十年冷

任正非曾说,华为的研发标准是:

在距离我们目标二十亿光年的地方,投一颗“芝麻”;

距离目标两万公里的地方,投一个“苹果”;

距离目标几千公里的地方,投一个“西瓜”;

距离目标五公里的地方,我们投“范弗里特弹药量”,扑上去、撕开这个口子,纵向发展,横向扩张,产品就领先世界了。”

华为认为,科研成果转化成商用价值需要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷,特别是基础研究。

华为始终坚持的是在熟悉的领域持续进行研发投入,脚踏实地的去实现一些艰苦任务。

任正非任总说:“公司的核心资源必须消耗在自己的主业上,解决自己的核心问题,而不是不着边际的去做一些所谓市场上的潮流式的创新。可能我们很多人都走偏了,在一些非战略机会点上消耗了大量的战略资源,做多了也没用。”

虽说科技行业发展速度飞速,却也是经过时间的筛选和积累沉淀的,很多科技类公司的成功,必定是经过了一个锤炼的过程,极少是短时间内获得成功的。现在的很多创意和想法,在几十年前看来是疯狂的、不现实的,但经过不断地发展、创新和积累,到现在都得到了实现,这其中是经历了一个量变到质变的过程。

正如“轻舟已过万重山”,企业在早期经历了各种艰难险阻后,一旦取得突破,可能就会迎来爆发式的增长。而在前期重重阻力之下,突围是艰难的,科研成果更难转化为产品,于是无数高科技研发企业,不是其产品不够领先,就是因为突破不了各种困境,最终倒下了。而华为能存活下来,并且发展壮大,既是一种幸运,也是融合了技术、研发、创新等等多种要素之后形成的结果,其中,持续的投入和持久的耐性就是一个很重要的因素。

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