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稻盛和夫:企业必须正大光明的追求利润!

  稻盛和夫  2020-05-29 00:00:00   华章管理
企业经营固然不能不以追求经济效益为宗旨,但是追求利润的过程必须光明正大。在经营中,稻盛和夫一直主张要做到玻璃般透明,对企业财务的管理要尽可能精确化,并总结了8条基本原则。

近期绿地高管事件备受关注。目前,绿地京津冀事业部已决定撤销陈军营销部负责人的职务,并已与其解除劳动合同关系。对于举报中提出的贪腐问题,绿地集团将会进一步核查,一经查实就会移交司法机关。陈军承诺的三千万巨额资产到底从何而来?地产圈销售水究竟多深?

企业经营固然不能不以追求经济效益为宗旨,但是追求利润的过程必须光明正大。没错,钱是根本,资金是公司命脉,需要更加精细的管理和使用。

在经营中,稻盛和夫一直主张要做到玻璃般透明,对企业财务的管理要尽可能精确化,并总结了8条基本原则。

图1

01、光明正大地追求利润

作为企业,没有利润就无法生存。追求利润既不是可耻的事,也不违背做人的基本道理。

在竞争激烈的市场环境中,由正当的竞争结果决定的价格就是合理的价格,以这个价格堂堂正正地做生意所赚得的利润,就是正当的利润。全体员工用光明正大的方法,付出不懈的努力,作为结果而获得的利润是值得尊重的、无可非议的。

在所获利润中,要缴纳税金,支付员工工资,给股东分红,并为将来的投资做准备。同时,利润的一部分作为内部留存积蓄起来,以强化企业的财务体质。这样就可以承受因经济和国际形势变动等不测事件带来的业绩恶化。

作为结果,员工可以带着自豪感安心工作,企业也对社会作出了贡献。

02、销售最大化,费用最小化

企业经营看起来似乎很难,其实非常单纯,只需致力于如何扩大销售额、缩小费用。利润就是销售额与费用的差额,因此我们只要把力量集中到“销售最大化,费用最小化”这一点就行了。

要做到销售最大化,必须具备销售意识:“座位哪怕多卖一席,货物哪怕多装1公斤,价格能否稍高一点”等。扩大销售没有捷径可走。负责营业的员工为达到销售最大化的目标必须不断付出不亚于任何人的努力。

同时,直接与客户接触的员工要真心诚意地为客户服务,取得客户的信任。我们全体人员平时都要为提高商品的价值做出努力,以实现销售最大化的目标。

在费用最小化方面,究竟用了多少费用,全体员工都要切身感受,以加深理解。每个月,在哪个科目上,使用了多少经费,都要用数字清楚表达,一目了然。这样,自己在日常业务中分别用了多少钱,都能随时随地仔细地把握。这样就能考虑职场全员降低哪些费用、如何减少等具体的对策。

全体员工都瞄准“销售最大化,费用最小化”这个目标不断努力,就是让企业发展成高收益企业的最可靠的方法。

03、提高核算意识

作为一个民营企业的员工,我们必须始终具备很强的核算意识。一般来说,在核算意识薄弱的企业里,即使实现销售目标很困难,却将费用照样100%用光。反正“预算=既得利益”,很多企业以这种观念花钱,似乎没有任何疑问。但是,这样做绝不可能构筑高收益的企业体质。

在企业经营中,即使在销售目标无法达到的状况下,通过削减费用,仍有可能死守住利润目标。意识到利润是销售与费用之差,必须达到计划中的利润目标是理所当然的事。无论在何种状况之下,我们都必须努力让利润最大化。这样不断积累,才能增加企业的内部留存,巩固企业的基础,以应付不测事件的冲击。

另外,经营数字并不是靠期末或月末的仓促统计得出的,而是在每天每日、每个航班等过程中,就是在每天的企业活动中所发生的销售和费用的累积。比如,航运部门考虑:“节约了100磅燃料相当于多少钱”;维修部门考虑:“这个部件花多少钱”;其他部门考虑:“这项作业人工费花多少,有没有可以少花人力和时间的更好的方法”。关心这些,就能提高核算意识。

为此,我们全体员工都要具备自觉参与经营的强烈意识。

04、以节俭为本

当公司的资金宽裕时,我们往往容易放松对经费的控制,觉得“花一点小钱无所谓”,或是“不必那么小里小气的”。这样一来,各部门的浪费累积起来,就会极大地损害整个公司的利益。

一旦养成了自我放松的习惯,当形势变得严峻时,即使想要紧缩经费,也很难恢复到原有的状态。因此,无论在什么情况下,我们都必须注意节俭。

把经费压缩到最小限度,可以说这是我们参与经营最切近的方式。

05、必要的时候购买必要的物品

在购买物品和原材料的时候,因为大量购入能降低单价,于是轻率地购进超出需要的东西,这是不应该的。

买得过多会造成使用上的浪费。即使一时购入了大量的便宜货,但因此需要保管货物的仓库,需要支付库存的利息,这样就增加了额外的支出。而且,由于产品变更等原因,有时买进的材料会变得根本无法使用,这就很危险。

总之,厂家就是厂家,应专注于制造本身,要靠制造获取利润。只在必要之时购进必要之物,这一点非常重要。

图2

06、贯彻健全资产原则

京瓷严格防止不良资产的发生。在必要的时候,买进必要的原料,生产必要的产品,这是原则。买了多余的东西,或者生产了过剩的产品,就会出现不良库存,浪费不必要的经费。

而万一出现不良资产时,要立即处理。这虽然会造成一时的损失,但不要顾忌眼前的数字,要拿出勇气,坚决把不良资产处理掉。如果不这样做,将问题搁置,只会带来更大的损失。

一定要坚持在健全的资产状态下经营企业。

07、经营要依据正确的数字

会计数字表达了公司经营事业的结果,这同飞机驾驶舱仪表上显示的数字意义相同。

飞机驾驶舱仪表上,如果人们不能正确地、即时地表示出飞机现在何处、朝什么方向、以什么速度飞行的话,飞机就无法安全地到达目的地。经营企业也一样。每天在何处、有什么费用、花了多少,每天的销售又有多少,如果人们不能正确、及时地掌握,就无法做出正确的判断。如果这数字是“盖浇饭”式的笼统账,就会导致判断失误,就不能达成经营目标。

在经营中,表达企业实态的真实数字是唯一的。这个数字不是事后可以修正的。

为了得出正确的数字,必须贯彻“一一对应原则”、“双重确认原则”。所谓“一一对应原则”,就是随着现金和物品的流动,必须同时进行票据处理,让它们一一对应。彻底贯彻这一原则,实态,也就是正确的数字就能呈现出来。另外,所谓“双重确认原则”,就是在公司的现金等处理上,要有复数的部门或个人参与。虽然实行起来有些麻烦,但彻底贯彻这一条,就能把差错和不正之风防患于未然,就能保护员工。

我们每天都要意识到正确的经营数字,各个部门分别据此进行经营判断。

08、玻璃般透明的经营

京瓷以信赖关系为基础开展经营,包括会计在内的所有业务全部公开,形成了无懈可击的体系。

举例来说,“单位时间核算制度”里,所有部门的经营业绩都向全体员工公开。自己的阿米巴组织的利润是多少,具体内容如何,任何人都可以轻易了解。另一方面,每个人都敞开心扉,在工作上追求公开性。

像这样,公司内部如同玻璃般透明开放,这就使我们能够聚精会神地、全身心地投入工作中。



作者简介:稻盛和夫,1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)。1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI)。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长,仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈,并创造了日航历史上最高的利润。

现任京瓷和日航名誉会长,KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾,向企业家塾生义务传授经营哲学。目前全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立"稻盛财团",并创设"京都奖",被誉为"亚洲诺贝尔奖"。

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